今天给各位分享没有业绩要怎样写出领导满意的年终总结的知识，其中也会对业绩不达标建议怎么写好进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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在汽车4S店卖车，每个月业绩不好，想辞职，该怎么和领导说呢
如果达不到老板规定的标准，老板说不定还想让辞职呢。这个时候就不用讲什么技巧了，一般比较委婉点的话，比如说自己能力不够、工作压力大、自己太累、有些胜任不了等。业绩上不去已经是前因，最好多找自己这边的理由比较适宜。
公司业绩不好，不发放年终奖有什么建议
公司业绩不发年终奖这个要分情况：1、如果公司经营决策上走偏导致公司业绩效不好，这不是员工的错，领导层应负全责，不能让员工来背锅，此种情况应发，领导层要勇敢站出来承认错误。2、如果公司经营方向无误，全年工作目标任务，各部门没有完成导致业绩不好，建议依据业绩达成化例发。
年终奖是作为一年员工工作肯定的奖励，如果一刀切，会打击到员工积极性，让员工失去奋斗激情，如果业绩不好全部发，员工会认为做坏做差没区别，建议依据平时工作绩效来发放，同时业绩好的还可以多发，让有意愿有结果员工享受到更好的福利，去影响那些绩效低下的员，这才是设立奖金最终目的。
没有业绩要怎样写出领导满意的年终总结
写年终总结，最重要的就是要反映出工作成绩，如果本身没有业绩，那要怎么办呢？其实，对于文字工作者而言，这个问题并不难，关键在于你用什么视角去看待工作和成绩。
首先，主要业绩不好，就挑次要数据来展示。一个单位，有总体的工作，也有分项的工作，总体的工作没有业绩，那就去分项的工作里找好的数据来展示，从细节部分来体现工作的成绩。
示例：今年以来，公司在XX领域稳扎稳打，深挖行业市场空间，积极布局行业销售渠道，在细分领域的XX上实现了XX万元的销售额，同比提升XX%，为明年公司总体的快速增长奠定了基础。
这就是挑选好的指标来说事的一个范例。
其次，经营成效一笔带过，工作过程详细展示。一个单位的工作，涉及方方面面，经营也好，管理也好，都是工作。如果总体的经营业绩不好，那我们就着重在管理工作上着墨，讲工作过程，忽略工作业绩，这样，既能把工作的重点讲到，也能从一个侧面展示了单位积极的方面。
示例：今年以来，公司加大销售拓展工作力度，围绕建队伍，强机构，重支撑，抓服务，有力推进市场销售工作。首先，建立一支覆盖全省的销售组织队伍，共计XX人……。其次，优化市场前端机构设置，整合各业务单元的销售力量……。再次，高度重视市场拓展的支撑保障工作，强化后勤服务支撑……。最后，狠抓服务工作，按照……。
这样的话，总结工作的过程，选取一些次要的数据，强化你的叙述和总结，就可以顺利过关了。
再次，换个角度来看问题，总结就可以转“危”为“机”。在总结工作时，可以用不同的视角来看待问题。比如，你的市场份额占比比较低，这就可以换成你的成长空间还比较大。你的管理基础比较薄弱，就可以换成你的管理水平提升潜力非常高。把“危机”倒置过来看，自然就变成机遇了。这就是文字游戏而已。
示例：今年来，公司在XX产品的销售上，发力不够，业绩不足，市场份额占比仅为XX%。这既是公司面临的问题，也是公司实现经营翻转的难得机遇。只要公司上下正视问题，积极面对，找准短板，快速行动，真正将经营触角延伸至各个渠道，公司一定可以在XX的销售上，实现业绩翻转，做到转“危”为“机”。
这就是不同的角度来看问题，消极也可以变成积极。
以上是个人的一些建议和看法，希望能给你带来帮助，谢谢！
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小团队不出业绩，人心不齐，该怎么管理呢
本人带团队搞销售多年，此处不说理论，就说我的具体做法吧，但愿对你有所启发。
第一，任务到人且认真考核兑现公布评比有任务，就可实现压力传导。
不是为我干，而是为你自己干。因为你有业绩，你就多得利；你没业绩，利益就受损。
不是我要你干，而是你自己觉得必须干。因为，干不好吃亏的是你；干好了得利的也是你。
有任务，个体就有责任。
有任务就有努力的方向，看进度，调整自己的步伐。别人进度快，自己落后，就有紧迫感，就会下功夫力争赶上或超过。
有任务就有比较。干不好，在比较中自己就丢面子。
兑现有力度，工作有干劲。
干得好，按考核方案兑现到位，拿到手软也不眼红。干不好，收入无几，也怨不得别人。正负激励跟上，干劲就有了。
切不可打和牌。否则，干的人吃亏，不干的人没啥损失，哪来的干劲呢？
第二，实实在在开好督查会对于小团队，如有可能就每天开早会，没有条件的至少每周开周会。开会干嘛？一是布置工作，二是督查工作，且督查工作是主要内容。开会务必务实。无实效的会不要开，那是在浪费大家时间。
开进度分析会，问题早发现，早解决。平时不开会，到月底工作任务没完成再补救就难了。
开工作汇报会，倒逼大家干实事。开会搞汇报，别人干了啥，收获啥，没怎么做事，没啥收获的人，在会场是会不怎么坐得住的。工作不踏实，没怎么做事的人没话说，有压力，会觉得必须去做事，拿出实绩到会上说。
开工作推进会，着着抓紧，任务完成把握大。平时开会，一天天地督促，一周周推进，基本能够保持月底任务的总体完成。每月完成，自然每季度及一年到底任务完成就有较大保证。
第三，狠抓落后小组或个人的帮扶十个指头伸出来，必有长短，一个团队，也必有落后的人。有许多时候，落后不一定就是自己不努力。这一点是我的认识，可能与别人不一样。
其实，正常运转起来，先进的态度端正，方法得当，基本不需要再花多少精力去管理，而后进的反而需要多花心思。
对于落后的小组或个人，不能光靠批评和处罚。制度是冷的，人心是热的，组织是温暖的。以为有考核方案在，放任落后的受处罚，这是“懒管理”，是管理者的失职。我会主动与暂时落后的一方一起找原因，想办法，排除困难，解决问题。有时候利用我的资源，适度地悄悄地支持和鼓励一下落后的一方，往往能增强对方的自信，调动其工作积极性。可以相见，后进的赶上来了，先进的必将再次加速，团队总体业绩必然大增。
第四，重视团队成员的筛选对于穷尽帮扶办法以后，确实跟不上进度的人，可以让其明白自己的能力与工作不相适应，可以调整岗位或职业。
关于这一条，也请同行有所认识。我对我的业务人员，会加以考察，在尽力帮扶的同时，也会做理性公正的评价。
说实在话，有些事真的不适合有些人干。对于有些确实尽力了，但是实在达不成目标的人，要予以关心和爱护。我会做两件事。一是提示本人认识到个人条件与现有岗位不匹配的事实，作出正确选择，放弃现有岗位。二是建议职场对该人另作工作安排。
合适的人做合适的事。人放到合适的地方就是人才。经过调整，该人到适宜的岗位舒心地工作，不至于在不合适的地方“活受罪”，团队留下来的也必是适合的精兵强将，不至于因为这部分人而影响总体业绩，两全其美。
第五，在制度利益思想上发力，达到人心齐关于人心不齐问题，我觉得解决起来不是难事。本人这么多年，带过若干个团队，可以说没有因为人心不齐而影响工作。
坚持三条：制度规则挺在先，利益调节在中间，谈心谈话跟在后。
制度规则挺在先。
规矩一起订，共同遵守。制订制度时，可以讨论，各抒己见，集思广益。但是，制度定好，把规则讲明，放在那儿，就得大家都照着做，包括我自己。
力度，保证规矩遵守。和大家不齐心的人，拿制度对照，拿规则衡量，该怎么处置怎么处置。也别怕对方对你有意见。这里就需要管理者有坚决执行制度的勇气和决心，有讲规则的硬气和力度。不是我要处理你，是制度要处理你，是规则要处罚你。不执行制度，无视规则，就是对守规矩人的不公平，就是对不良风气的纵容，就是鼓励员工分心。
有些管理者说团队心不齐，我就问两句，你有制度吗？你认真执行制度了吗？如果是，那么不可能员工心不齐。因为，大家心里有制度，就是心齐。
利益调节在中间。
利益引导，增强工作主动性。制度的执行，规则的遵守，第一靠大力度地强行入轨，第二靠利益的引导。强行入轨具有外在压力，利益引导具有内在动力。这很简单，那就是破坏制度的受损，守规矩的得利。说白了就是既发奖状也发奖金，既发处罚决定书也扣钞票。有了利益引导，员工就会把遵守制度和规则与自己的利益挂钩，从而增强自动自发。
谈心谈话跟在后。
管理既要有硬措施，也要有软着子。冷冰冰的制度，生硬的规则，被处理了，口服是肯定的，不服不行，但是很难说就心服了。只有心服了，问题才算彻底解决，下次重犯的几率大大降低。
我会在适当时机，主动找受处理的员工谈话谈心，做扎实的解释说明工作，听听对方的心声，帮助解决客观困难，揭开思想疙瘩，让对方真的理解被处罚，做到口服心服，把气理顺了，放下包袱轻松投身工作。
【总结】有制度且守制度，有规则且讲规则，利益调节紧紧跟上，沟通交流一着不让，员工筛选常规进行，员工拥抱团队，工作自动自发，打造一支人心齐、士气旺、干劲足、业绩优的优秀团队。
OK，本文到此结束，希望对大家有所帮助。