大家好，今天给各位分享对于职场上的末位淘汰制，你怎么看的一些知识，其中也会对不建议淘汰制培训进行解释，文章篇幅可能偏长，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在就马上开始吧！
本文目录
销售要不要实行末尾淘汰制度
对于企业来说，末位淘汰制几乎是死路一条。我曾经在多年前看过一篇关于末位淘汰解读的文章，文章认为末位淘汰的作用是积极的。而之所以这样说，是基于我们国家人力资源的发展阶段而言。他们将中国的人力资源发展划分为三个阶段，第一阶段是人力成本阶段、第二阶段是人力资源阶段、第三阶段是人力资本阶段，而当时所处的阶段是由人力成本向人力资源过渡的阶段。如果按照这个论断来进行推演，多年以后的今天，我们国家的人力资源状况已经处于第二向第三阶段过渡的时期，也就是说正在由人力资源管理转向人力资本管理。那么基于资源优化为目的的末位淘汰也不再适应时代的要求。另外，单纯从人力资源的角度看待末位淘汰这个制度还是由一定的局限性的，时代发展条件下，企业运营形态进化的速度与阶段，才是更具有决定性的外部因素。人力资源也好，人力资本也罢，其管理模式一定是要适应运营的模式与体系的。
我们不排除当前阶段个别企业仍适用末位淘汰，但是从总体上讲，已经不合适了。尤其在销售领域。这种基于事先不科学性设定的强制分布思维是不合理的。
销售的特征决定着营销团队管理的特征，而团队管理的特征则决定着末位淘汰制是否合适。那么，在当代，整体上来说销售的一般特征是什么呢？可以肯定的说，所有的企业模式、制度或者思维都有一个大的发展前提，那就是社会和市场发展的当前现实。对于中国的市场，从几十年前的集群制式消费、板块化需求发展到今天的网络化分布与碎片化需求，企业的销售势必同步进行改变以适应市场特征。1.传统的线下推销和“跑业务”的模式逐步被以运营为主的新模式代替。
A.运营不是营销，但是运营却包含了营销的关键要素。
在社会大发展的前提下，生产方式、生产效率都发生了根本性的变化，而同时，作为市场主体的消费者，其对于产品选择标准、获取产品信息的方式、对接生产厂家的广度以及对于产品价值链的深度参与，都决定了原来单纯的卖货回款、供货商与客户群界线明显的情况一去不复返。
为了更好的适应社会发展的态势，更有效的提升营销的效率，更好的融入并管理以产品或者平台为载体的价值网，传统的单方向推销或者业务逐步被以品牌、技术、社交、体验、数据与资本为主的新时代运营所取代，而新的运营模式在不断的颠覆与创新。
B.供应链融合与颠覆
作为企业，其与客户的距离越来越近，一方面是企业包含业务体系、盈利模式、价值传输与服务标准在内的大运营模式将客户纳入自己的平台之内，另一方面，作为市场消费者的客户，也倾向于参与到上游供应链的效率、品质与应用等管理与经营中来。
这种发展的趋势，使得企业传统的营销或者销售成本越来越高、效率越来越低、业绩越来越不理想，传统的销售会逐步走向尾声。2.新营销的工具化增强
多年以来，销售人员凭借两个“法宝”做业务，一个是通讯录，就是最大程度的掌握潜在客户的信息，另一个是宣传册，就是集成化企业、产品与销售政策的宣传资料。凭借这两个法宝，许多销售精英凭借个人良好的人际关系技能，凭借不怕苦不怕累的精神，凭借坚持不懈的努力，取得了骄人的业绩。这样的例子数不胜数，这就是很多人眼中的销售。
但是，在今天这个社会，这样的人越来越少，而地推的劣势越来越明显。即使一些所谓的大咖凭借这种方式能够得意一时，但总改变不了整体营销向运营化的转变，改变不了传统销售的路子越来越窄的趋势。
而与之对应的，原来很多需要线下推广、宣传与一对一沟通的销售，现在被工具化了。营销人员坐在办公室里，凭借社交工具、凭借音视频甚至虚拟化对话就可以完成原来的工作。沟通工具、网络工具、数字数据分析工具等被广泛应用，这不仅是工作效率的提高，更代表着原来长线条的产品供应线大大缩短。
工具化的特征改变了营销的方式，更改变了营销团队内部的内部职责与岗位分工。而所谓的销售岗位，现在也逐渐没落。3.单兵作战的销售态势逐渐淡化
原来的销售强调个人业绩，是精英式业务模式，一个人、一个包，就可以走遍天下，风餐露宿，能够将业务做的红红火火。但是现在，这种个人英雄式的销售满满淡出历史舞台。
一方面，现在的需求是碎片化的。就是说，市场集中度在下降，即使同一消费群体，彼此之间的需求差异也很明显，这是消费者个性化的结果。在这种情况下，模板式传统销售作用不会理想。
另一方面，营销团队内部分工已经大大不同于以前，即使锁定客户、取得订单这样的行为也是由多个岗位协同完成。换句话说，原来的业绩指标直接压给一个人就OK，但是现在要同时分解到多个岗位，他们的职能不同，但是目标相同。
碎片化的市场需求与更加协同化的销售特征，逐渐模糊了个人的业绩贡献，转而成为团队的集体能力。这势必导致人力资源的绩效管理发生变化，比如末位淘汰就很难开展。小结：
社会发展使得传统销售模式逐步被新的运营模式所代替，为了服务于新的模式，营销的工具化日益增强，而同时指向业绩的团队内部个人标签逐步被集体标签所取代，因为分工、职能已经发生了质的改变。这种情况下，对于个人的业绩进行简单排序是不合理的，基于个人指标的维度进行横向对比，这种绩效管理方式也是落后的。
管理的一大特征就是匹配性，也就是适用性。为了做到这一点，管理的模式与方法必须与运营保持一致，否则就是无效的管理。上面，我们简单分析了新营销的特征，新营销势必要求与其匹配的新的团队管理方式。新营销的最明显特征就是团队化与运营化，那么与其适应的管理也要突出这两点才是合理的。1.新营销团队管理：胜任力模型改变
在传统模式下，业务人员的胜任模型比较简单，一个是熟悉产品、一个时熟悉行业与市场，还有一个就是销售技能。只要满足这些条件，就可以去跑业务了。而与之匹配的业务管理也主要围绕客户拜访量、产品销量（销售额）与回款率这些直接指标展开。在新的模式下，原来的胜任模型必须做出改变。基于分工的改变，比如原来的销售岗细化为数据分析、品牌推广、客户邀约、客户转化、售前客服、售后客服等多个岗位。而不同的岗位由不同的员工来进行操作，单纯某一个岗位很难形成业绩，要由好的业绩大家必须通力合作，我们也可以泛泛地称呼所有这些岗位的人员为销售人员或者运营人员。
对于实际职责与岗位各不相同的员工，其胜任模型却不能沿袭原来的维度与标准了。必须根据各自的实际岗位与工作做出切实的设计。当然，基于胜任模型的绩效管理，也必须做出改变。
在新的模式分工下，对于员工的要求有两点：其一，突出执行，所有人员必须执行到位，在管理上狠抓执行细节；其二，突出思维的同步性，大家的认知、理念必须保持一致，思维要到位。2.新营销团队管理：协同性增强
正如我在上面所强调的，新的营销形式下，职责分工已经不强调单兵作战，彼此之间更多的时合作关系。这势必增强彼此之间的协同性，弱化个体特征。
协同性主要体现在两个方面。
A.协同管理
所谓协同管理是指团队负责人不能厚此薄彼，不能只抓团队中的某个岗位或者某个员工，要通盘考虑，在流程设计、工作配合和团队整体效率上下功夫，因为只有这样才能够有好的业绩。
这明显区别于传统的销售团队管理，作为负责人，只要抓住几个业绩好的精英就可以了。B.协同营销
这个意思已经很明显了，新的分工和管理形势下，要求一个团队同时搞定一批客户，而不是要求一个员工搞定一个客户。最重要的是，你不能说这个客户是张三的还是李四的，因为他们都有参与，只是所做的具体工作不同而已。
所以，客户是团队的客户，而不再是个人的客户，业绩是大家的业绩，而非个人的业绩。当然，基于价值贡献权重的考虑，人力资源可以对不同的岗位划分不同绩效权重，但却无法将他们进行简单的名次排列。
如果强行以绩效得分进行名次排列，既不合理又不公平，就好比一个员工数学考了80分，另一个员工物理考了75分，你不能说考80分的一定比考75分的厉害。3.新营销团队管理：营销扁平化
记得，几个月前，我在谈到管理扁平化的时候，很多人都不赞同，甚至在评论里乱喷一通。而实际上，扁平化就是一个绕不开的趋势。营销也一样如此。这不是什么理论决定的，也不是什么模式决定的，而是社会发展的必然。一方面，市场越来越扁平化要求营销组织的扁平化。什么意思？就是说市场需求的横向品类越来越多、越来越精准，这是需求碎片化决定的，另外，同一需求对于企业的服务要求越来越多。
比如，同样买一款衣服，以前的时候，买了也就买了，如果有问题直接找销售人员沟通就好；但是现在不同，为了满足自己的精准需求，要反复对比、认真咨询，如果在线购买，还要考虑到运输的问题，收到货物后要进行满意度评价，付款收获，在穿戴体验后还会进行再次的反馈。这无形之中就拉长了企业的营销线，要进行竞价分析、进行数据对比、进行售前服务、进行物流服务、进行售后咨询，要争取最大的客户满意度以便提升复购率，多个环节同时与某个客户进行互动。这种特征势必要求营销组织的扁平化，要求团队内部更多的岗位和职能细分，要求大家齐心协力来搞定客户，来实现业绩的达标。团队内部多个岗位同时面对同一市场、甚至同一客户。
小结：
在新的营销模式下，团队管理随之发生改变。团队内部分工的协同化、团队组织化营销的扁平化和与岗位工作匹配的胜任模型的变化，无疑不要求绩效管理与之契合，也不允许进行简单的“排排坐、分果果”式绩效排名。
新形势要求新营销、新营销要求新管理，新管理拒绝传统的末位淘汰。曾经红极一时的末位淘汰，在我们国家的很多企业曾经起到过积极的作用，但那是建立在指标单一、销售个人化的前提之下。时移世易，再用末位淘汰就不合适了。末位淘汰对于绩效管理的要求是什么？是一刀切，是衡量标准的统一性。如果这个统一性的前提不存在，末尾淘汰制就是不合理的。1.末位淘汰不合法
这里所说的不合“法”不仅是说不合法律的要求，还说明不符合新营销的法则。
A.与法律抵触
最高人民法院于2016年11月30日发布《第八次全国法院民事商事审判工作会议（民事部分）纪要》中明确，用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同，劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。
这里说的已经很明确了，末位淘汰是“违法解除劳动合同”。当然，有些单位不这么说，他们以不胜任为由进行员工淘汰。
但是末位淘汰与不胜任根本不是一码事。衡量末位淘汰的标准是绩效达标，而不胜任的前提是是否合格。换句话说，按照末位淘汰，你考了80分，但是排在最后一名，就要被淘汰；按照不胜任规则，60分以下才是不胜任。而按照法规要求，只有能够证明员工不到60分才可以淘汰，只要高于60分是不可以淘汰的。B.不符合新营销的法则
新营销是分工多样化，职能多样化，不同分工的人员共同完成一个业绩指标。这就决定了不同刚为的人员不好做到衡量标准的统一性，从而不具备末位淘汰的土壤。
当然，一些人力资源工作者为了能够推行这一制度，在不同岗位和分工之间寻找“共同标准”，“求同存异”，强行推行所谓的末位淘汰。只能说制度设计纯粹是为了满足领导的片面要求，而失去了管理的本能。
2.不合理
对于管理来说，合理性是很重要的。在团队的管理上，合理主要体现在两个基本面，一个是权责对等，一个是总体公平。
对于单个员工来说，对他的考核必须基于其本身职责，必须限制在其规定的工作范围之内。但是很遗憾，有些公司在制定绩效制度的时候只管闭门造车，连基本的职责匹配都做不到。
比如，末位淘汰，一个员工所承担的绩效结果与其法定的职责权限是不对等的。在他的资源调动、工作执行过程中，自己能够做主的有多少？哪些不是按照领导的意思来做的？但是一旦业绩不达标，或者排在末尾就要被淘汰掉，那么下达指令和制定策略的负责人呢？是不是也要承担更大的责任？
另外，在现代新营销的情况下，员工之间彼此分工有不同，各自的资源配置和工作复杂程度也不同，你却用同一个标准也要求大家，这本身是不公平的。
片面的末位淘汰，让真正该负责的人免受淘汰，让大家站在不公平的线上进行不应该竞争的竞争。势必破坏工作的协同性与目标的一致性。造成团队效率低下。3.达不到目的
绩效管理的目的是什么？是支撑整体目标的实现。那么导致整体目标不能实现的根本原因是什么？是三两个员工排在末尾所致？
一方面，即使按照统一口径，他们排在末尾，但正说明他们的绩效对于整体业绩的影响微乎其微，因为占比小。为了达成大局目标，用砍掉几个小“喽啰”的方式来进行，未免可笑，也解决不了什么问题。
另一方面，作为当时面试合格的员工，大家在职业能力上的区别并不大，差别在于工作的积极性和个人的思维理念。也就是我上面所说的执行与思维。那么，员工执行不到位或者思维有问题的原因是什么？是其个人不行吗？还是管理有问题？
蹩脚的末位淘汰不但起不到真正解决问题的作用，还可能因为不公正的做法打击员工的士气。包括现在一些采用这种制度的知名企业，大家可以多方面了解一下，那些留下来的员工到底是什么心态。敢怒不敢言，有话不敢说。小结：
末位淘汰这种做法既不合法也不合理，同时无法有效帮助企业实现自己的真正目的。之所以片面采用，还是基于一些公司决策者小农意识的占位，成本之上。
总结：
末位淘汰制曾经风行一时，尤其是在韦尔奇神化之后，但是企业要做的不是僵化坚持，而是因势利导。尤其在销售领域，越是僵化过时的制度或者管理对其影响越负面，对企业的负作用越大。我们不否认，现在一些企业任然在执行这些制度，但未必说明他们的坚持是对的。末位淘汰打着节约成本和优化人力资源的幌子，干的却是费力不讨好的事情。片面的节省成本没有意义，因为投资不在于多少而在于回报率与风险的控制；片面的优化人力资源却未必能够优化人力资源，人力资源的优化在于组织效率的提升和团队思想的统一。冀图砍几个人就可以提升业绩，是一种愚蠢的做法，是一种急功近利的表现。GE韦尔奇的神话曾经风靡一时，但是通用电气不同于一般的公司，韦尔奇的不少思维也已经过时。事不成，人心散，这就是末位淘汰的真实嘴脸。
更多职场观点，请关注我的头条号“指尖视野”本文由@指尖视野原创，未经授权请勿转载、抄袭或洗文，侵权必究！为什么面试通过后要迟几天培训
面试通过后延迟几天培训，是为了将面试通过的人员统一培训，现在的用人单位大多使用淘汰制和竞技制，一个岗位多人竞争上岗。
你的面试通过了，还有投简历未面试的求职者，用人单位会将求职者逐一筛选，面试通过的求职人员统一培训，在培训过程中会形成竞争意识，更利于用人单位录用佼佼者，也为了防止参加培训的人员自行离开后无人可用的局面发生。
学校领导有权实施教师考核末尾淘汰制吗
刚刚出现的教师上“黑榜”事件，也只是对老师提出警告，时间为六个月，并未实行“淘汰制”。如果真要淘汰，将其开除了的话，他们一定会上访，或坐在校长家门口要饭吃。
所谓的“末位淘汰制”往往是一些领导拿来吓唬群众的大喇叭，真要实行起来，必将引起社会动荡，整个社会就会出现“末位政府官员”、“末位政府公务员”、“末位教师”、“末位医生”、“末位警察”、“末位工人”、“末位服务员”、“末位农民”……高低之间有末位，末位中又有末位，如果将这样组成的“末位大军”都“淘汰”的话，社会怎么和谐？如何稳定？
“末位”是社会各行各业都会有的现象，带有偶然性和主观性，不能以领导的意志为转移，想评谁“末位”就是末位，想淘汰谁就淘汰谁。
学校教育更不能搞“末位淘汰制”。一所学校，一个班级，只要有竞争存在，有考试，有评比，总会有第一名和最后一名，难道最后一名的班级班主任要撤销，最后一名的学生要开除？有的在学习成绩上是第一名，但在体育运动上却是“末位”；有的学生是理科学霸，但却是文科的“末位”；有的开始末位，却后来居上。你要淘汰谁？
教师带的班级，本来就参差不齐，有学习基础、学习方法和学习习惯的差异，不能仅凭某次考试、某项竞赛给学生定性，给老师定性，并以此来“威胁”老师，甚至剥夺老师的劳动权利。
严格来说，“末位淘汰制”是不合法的。《劳动法》规定，公民有公平参与劳动的权利。取得教师资格的教师，与单位签订有劳动聘用合同，明确了双方的职责。如果要解除合同，需要一定的条件，也要走一定的法律程序，否则可以追究各自的违约责任。法规并未规定“末位淘汰制”，也是为了保护公民的合法权益。
对于职场上的末位淘汰制，你怎么看
《劳动合同法》第四十条：有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：
（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
有些用人单位依据该条，认为业绩排在末位的，就是属于不能胜任工作的，单位就有权解除合同了，但是，单位忽略了后面的一句话，“经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”，也就是说，即使单位制定了完善的业绩评比标准，并把这样的标准告知了员工，员工业绩排在末位，单位也不能任意开除。单位要继续对员工进行培训，或者调整岗位才可以，培训后或者调整岗位后，员工的业绩又排在了末位，单位才能与员工解除劳动合同。而这个解除也是有限制的，提前30日通知或者额外支付一个月工资。
这里要注意，员工不能胜任工作的证据，是由单位举证的，单位要有证据证明，员工不能胜任工作，这个证明难度比较大，比如按照销售额的多少来排位，第一，单位要有完善的销售额计算标准，第二，还要提前告知员工，员工要清楚的知道，以后的业绩是按照销售额的标准走，第三，仲裁机构和法院认可。
还有一个法律条文，对于用人单位进行了限制，2016年11月30日，最高人民法院公布了《第八次全国法院民事商事审判工作会议（民事部分）纪要》，明确用人单位以“末位淘汰”单方面解除劳动合同属于违法。
因此，缺少立法明文规定以及司法实践的否定认定，企业更需要思考如何合理合法有效的运用淘汰机制，不能只停留在“末位淘汰”的实践操作中，以为只要考核成绩为最低者，即可以因此直接“出局”，解除与其劳动关系，从而导致劳动争议频发。
所以，“末位淘汰”对于用人单位并非是一剂良药。
OK，本文到此结束，希望对大家有所帮助。
