各位老铁们好，相信很多人对为什么中国的顶级富豪都不敢投资中国足球都不是特别的了解，因此呢，今天就来为大家分享下关于为什么中国的顶级富豪都不敢投资中国足球以及为什么不建议投资ceo的问题知识，还望可以帮助大家，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！
本文目录
为什么有人建议不娶在银行工作的女生
不娶银行女？真是大错特错了。娶银行女好处多多，优点多多，只担心你娶不到银行女，娶到银行女真是男人的好福气。
首先，银行女孩，都是金融专业毕业的人，金融知识丰富，懂得国家的财经法规、制度、金融政策，金融市场的需求、风险等。中国人民银行作出的金融调控，银行利率的上升和下降，银行职员最快得到消息，领会、实行、操作。她们是银行的急先锋，掌握国家金融命脉的重要地位。
家里有个银行女，冷静，善于理财，经济盘算，财富越积越多，日子越过越好。比如老公是做生意的、办工厂的、买房、做股票、做别的投资，需要资金，要贷款，银行女就懂得到什么银行贷款，利率便宜，可以为老公提供策划谋算，完全是老公的得力助手，对老公帮助很大的。
其次，银行职业，工作稳定，也有面子，地位比较高，非常适合女孩子。银行金融业，是财神爷，收入稳定，工资待遇好，这样的银行女抢都来不及。
为什么40岁后的CEO都喜欢做天使投资人
你好，我是政商内参创始人信海光，长期观察互联网经济二十年：
这是一个好问题，其实答案也很简单，就是假如你是一个科技行业的资深人士，对人生深有感悟，不愿意继续操劳，又汇聚了一大笔财富的话，你会去做什么？
退休吗？很多天使投资人在成为天使投资人之前都有过短暂的退休经历。
但问题是，享受生活这个东西太没有想象空间了。让你在家待一个月你肯定愉悦，但让你在家待一年的话，你肯定腻歪，更何况很多人是折腾惯了的。
于是在退休和工作之间的一件事情出现了：天使投资。天使投资类似于购物和赌博，这两件事都很刺激肾上腺分泌，关键是不累啊，吃吃喝喝就把业务谈了，把钱花出去了，未来说不定还能大赚。
中间有个关键需要搞清楚，就是富人所谓一天工作十个小时，跟你工作十个小时是绝对不一样的。富人工作就是吃喝打高尔夫球，在私人飞机里打打电话，他可以号称一睁开眼就工作，这样他能睡十四个小时，你呢，除了在办公室待八小时，路上还得花俩小时，到家做饭花一小时，辅导孩子又一小时。
世俗的定义中，只要赚钱（赔钱）的都算工作，哪怕是躺着赚钱，天使投资就是这一类。
也有一些人觉得光投资没有成就感，比如雷军，追梦的道路上，雷军在40岁前已做了太多事：卓越卖了、金山上市了、天使投资也不错，但他说，18岁时的理想一直没实现，心里不踏实。于是去折腾小米…
为什么中国的顶级富豪都不敢投资中国足球
中国足球遇到的问题，即使在五大联赛也有，尤文、拜仁、皇马、巴萨，哪一个不是备受争议？尤文还因此被降级，但是这些联赛也没有受到影响。中国的阿里巴巴算是顶级富豪了吧，不是投资恒大了嘛。投资足球本质上对于投资商来说，和振兴足球没有关系，而是市场营销的一个手段而已，说白了和广告没啥区别。就像权健老总说我在足球投了十个亿，但是通过足球的影响力赚了几百个亿。再看看恒大，每年俱乐部亏本，还要给足协买单，但是在房地产和其他产业赚的盆满钵满。这种营销思路就注定了一种盈利模式，不符合或者不匹配的产业就没法玩足球。朱俊的失败就是案例。所以，不是说福布斯排行的企业就需要玩足球。
为什么说一名优秀的CEO,也是优秀的HR
先来说说HR吧！HR，表面上看管理的事物和工作看上去很简单，其实不然，他每天所面对的问题因与人有关，就变成最难的事情了。所以想做优秀的HR，需要一定的潜质，我觉得一个优秀的HR必须：勤奋、聪明、真诚和勇气。不然如何获得业务部门的信任？如何拥有话语权？如何非常了解业务？如何让其他部门以及员工觉得踏实？如何服务于不同性格和背景的管理者？又如何获得支持和鼓励？
HR是受得了委屈，耐得住寂寞，经得住诱惑的一个群体，当HR的专业和业务的需求发生矛盾时，会委屈求全，作为成长过程中必须经历和经验。HR懂得站在别人的立场思考问题，强调把专业做到极致的同时，能够将事情做圆满。HR工作就像个老中医，是需要沉淀和经历的。经历着企业管理方面大小事务的变化，在不断变化过程中，去细细体味很多HR或管理学中的经典理论。
大部分方案的调整和优化都是HR的实际操刀经验的体现，每一次方案的顺利实施，都是HR经验的保驾护航，甚至是自我突破。坦白说，现在互联网信息爆炸时代，如果你想知道哪一家公司做的怎么样？是完全可以从HR身上看到。
所以HR能够成为CEO，优秀CEO,也是优秀HR，不是神话
因为HR有面对和处理大量复杂情况的基础，有应对各种工作和问题的解决能力，所以越来越多的HR走上了CEO的岗位。如现实生活中我们就知道蚂蚁金服CEO彭蕾，她曾是阿里的HR，方正集团总裁谢克海，也曾是HR，完美CEO萧泓，原来也是HR等等。
在瞬息变化的时代，要做好企业就要把真正的人才用好。HR是最懂人才的，所以作为HR走到公司CEO，也是完全可以理解的。
HR虽然是一个非常好的职业发展的领域，但是做一个好的HR确实不容易，愿大家都能理解HR，成就HR。
以下引用可以作为参考：
今日头条创始人张一鸣：优秀的CEO应该也是优秀的HR题图：今日头条CEO、天使投资人张一鸣先生本文来自投资人说(touzirenshuo)素材来源|虎嗅网、源码资本熟悉今日头条创始人张一鸣先生的人都知道，他喜欢用坐标和矩阵来表现事物。在这位不善言谈的极客眼中，数学才是对事物之间最基础关系的描绘，对于人才的管理也不例外。今天的文章分享张一鸣先生是如何解密人才管理——从挑选优秀的人才到如何留住优秀人才的思考。第一、人才管理对不同阶段不同行业的创业公司，所需要的业务建议是不一样，所以我想分享一些相对普适和长期的东西。想来想去只有人才，因为人才在公司起的作用是不变的。关于公司的发展和人才挑战，Netflix有一个著名的《culture&values》ppt，其中有一个分析，我结合我的观点来做一个介绍。早期公司的业务应该都不复杂，因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等。但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了，这时混乱开始出现。该怎么办?很多人提议，我们定好流程，写规则，出制度，这是常规的解决思路。重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司会因为没有创新精神而被淘汰。那怎么办?我用一幅图来回答这个问题。竖轴是业务复杂度，代表你公司的业务的多样性，公司业务之间需要配合的程度;红线代表的是优秀人才的密度;左下角黑线是公司制定的流程规则。会出现四种结果：1)、公司为了不变复杂，保持小且精干的团队。但这样并没有什么用，一个平台型或者一个大型公司，肯定会尽可能地吸收生产要素，变成一个很强大的系统。只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造很大价值。所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法。2)、比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以防止出乱子、出问题。这能解决眼前的问题，但长此以往其实上会产生很大的损失。因为从制定规则的部门的角度来讲，为了少出问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这会导致弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化，而公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则及流程制度是特别大的阻碍。3)、还有一种比较糟糕的情况，就是连流程也没有。有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢，很僵化，而没有流程规则的公司会变得很乱。4)、另外一种方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。基本上，我认为最底下的两个维度是相互平衡的。如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。这三个维度一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是没问题的。但是如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因，因为公司业务成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇到行业突然发生变化，需要内部做很大调整的时候，这些惯性反而成为了束缚。我们认为，像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战和变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。第二、激励制度我认为随着公司成长业务的增加，最关键的是要让优秀人才的密度超过业务复杂度。我们公司把这个总结为「和优秀的人做有挑战的事」。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，这需要和优秀的人一起来做才能成功。该怎么让人才的密度超过业务的复杂度?人才机制主要包括三个要点：第一是回报，包含短期回报和长期回报;第二是成长，他在这个公司能得到成长;第三是他在这个公司精神生活很愉快，干起事来觉得有趣。怎么样挑到最好的人?你凭什么招到这么好的人?接下来我主要和你分享第一点，也就是除了有趣和成长之外，我觉得最核心的是有效的激励策略。第一，要提供最好的ROI(投资回报率)。我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其比较节约的CEO会想，我很便宜地找到这个人，挺好的。但如果我们与美国对比，你会发现美国的人力成本特别贵，中国的人去美国之后，待遇也会有两倍三倍的增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美国仍然发展得最好。核心的原因是，美国通过合理配置优秀的人才，有更好的回报。所以关键不是看成本，是看回报和产出。公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI。所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这和投资一样。所以我们一直和HR部门说，我们希望paytopofthemarket。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，这正是一种进取的姿态。第二，回报要保持足够高的天花板，能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。我们觉得很郁闷(不过我自己早期挖人的时候也使用这样的说服策略)，如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。那如何解决这个问题?我想期权不是最关键的，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由，核心其实是有没有机会为员工提供超额回报。所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，我们在公司内部说，希望非常突出的人能够有机会拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。前期的股票期权其实奖励的不是员工的业务能力，而是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励创始人能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。第三，公平理性地按照岗位级别评定和绩效评估来确定薪酬。我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价等等。所以头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别，综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度来给出offer。其实我们希望把年度复盘当作一个重新的面试。这个人如果重新加入，你会给他开一个什么样的offer，以及一个什么样的薪酬?如果你会发给一个人特别高级别的offer，你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了。这个应该按业界的创业公司看，如果他在业界能够承担一个创业公司CEO的职责，待遇应该完全不一样。同样的，如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退?因为公司内部的关系不仅是业务关系，人与人之间还会产生更多的熟人溢价，主管们要非常理性地看待。我们甚至希望让主管假想一下，如果下属和你说，有一个更好的工作于是他要辞职，你是可以轻松接受还是非常遗憾?第三、一名优秀的CEO也应该是优秀的HR如果把公司当做一个产品，主要有三种输入，第一个是钱，资金输入;第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判力;第三是人才输入。公司的产出是利润、服务或产品。输入与输出这两者间的关系，要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。最后，除了CEO要做HR之外，HR也要做好本职工作。行业的现状是HR的门槛低，我觉得HR不仅是做招聘，还应参与到公司的组织管理中来，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。这要求HR对公司，对组织能力有深入的思考。甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。人才都是流动的，如果你准确理解了你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才也有非常深刻的理解，那业界的人才其实都是你的。如果一个公司不能正确理解人才的话，那人才并不是你的。经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，去别的公司或者创业却获得了很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用他。如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出《HowGoogleWorks》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解，而只是做招聘等事务性的工作的话，那离一个优秀的HR差距还非常远。关于为什么中国的顶级富豪都不敢投资中国足球到此分享完毕，希望能帮助到您。