大家好，关于如何增加中层干部的工作积极性及执行力很多朋友都还不太明白，今天小编就来为大家分享关于中层股权绩效解决办法的知识，希望对各位有所帮助！
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如何增加中层干部的工作积极性及执行力
如何增强中层干部的积极性和执行力?
中层干部承上启下，既是单位决策决定的主要贯彻执行者，也是部门推动工作、完成任务的具体领导者。处于兵头将尾的位置，是单位的中坚力量。中层干部作用发挥的是否到位，直接决定单位的战斗力、发展力的是效果。因此，加强中层干部队伍建设至关重要。
激发和调动中层干部工作的积极性，加强和提升中层干部的执行力，既是管理问题，也是思想问题;既是方法问题，也是理念问题。我认为，解决积极性不高和执行力不强的问题，可以从以下几个方面着眼、着手、着力:
第一，愿景激励，激发中层干部干事创业的成就感。单位发展有目标，干部奋斗才有希望。每个人都有体现个人价值的愿望，尤其是素质较高、能力较强的中层干部这种愿望比一般员工更为强烈。大家来自五湖四海，为了共同的事业走到了一起。如果看不到单位的未来和希望，没有人愿意去奋斗和努力。
第二，文化熏陶，激发中层干部忠诚企业的追随感。一个单位要形成自己独特的团队文化，要营造团结、拼搏、务实、高效、卓越的文化氛围，才能使大家心有所归，提振精神，与企业同呼吸共命运。
第三，思想引导，激发中层干部建功立业的积极性。工作状态有了问题，根子在思想态度上。对中层干部人格上尊重、思想上引导、生活上关怀、工作上支持，充分挖掘、调动各种积极因素，思想上才能激发动力，行为上才能形成自觉。变要我为为我要为。
第四，以身作则，主官要努力做团队发展的领头羊。火车跑得快，全靠车头带。公生廉，廉生威。高层率先垂范，其身正不令而行。打铁还要自身硬，己所不欲勿施于人。要让中层服气，萌发士为知己者死的豪气，主官就要以德感人、以情触人、以诚待人、以能服人。
第五，奖罚并举，维护规范从严管理制度的严肃性。没有规矩不成方圆。要使中层懂规矩、守制度、尽职责、严自律，就要重视各项管理制度建设，形成靠规矩约束人、靠制度办好事的工作机制。要加强绩效考核评估，对有贡献者重奖，对违规者重处。只有赏发分明，才能激励优秀者、鞭策落后者;才能让有为者不委屈，让平庸者不钻空;才能提升工作的效率效果。
第六，注重培训，把中层打造成攻坚克难的生力军。要强化落后就会被淘汰的意识，使单位充满向上发展的后劲，就要加强管理业务的培训，提升管理效能的水平。向管理要效能，向管理要发展。要树立新思维，强化新理念。以先进的管理手段打破默守成规的旧思维、旧方式。
第七，强化责任，建立分兵把口科学管理的责任制。责任的履行就是执行力最好的体现。对事业是否忠诚，对上级是否负责，直接体现在工作的态度上和工作的效果上。在强化中层干部责任制落实的同时，有条件的，要建立能者上、庸者下、末位淘汰的竞争机制。使不作为、乱作为的中层干部没有立足生存的空间。
第八，加强学习，提升能力，努力做单位的把控者。将帅无能，累死三军。做为一个单位的主官，要能够体现凝聚力、感召力、影响力，激发下属的执行力、创新力、战斗力，求得事业辉煌发展，需要具备的能力很多。这就需要加强学习，提高站位，增强能力，深谋远虑，拓宽眼界，把控发展。一个无德无能的主官，是缺乏人格魅力、不会给人希望让人追随的，既留不住人才，更不要奢望有大的发展。能留下的人，更多的只是为了暂时的过度或混混日子。
总之，单位的发展核心在人。抓住人这个纲、这个主要矛盾，一切次要矛盾就会迎刃而解，事就不成其为事，就会纲举目张。
如何设计股改过程中的股权激励方案
如果是内部股改，还未涉及到投资人进场，参加一些培训课程，在请专家上门指导服务，完成内部股份改制；
如果需要外部投资机构进场，这种事情比较严肃，建议请大的机构进场帮助你把把关，光听券商一家讲，以后有的后悔。
内部主要经验如下：
第一步确定股权战略
第二步确定股权激励对象
第三步确定股价，一般按企业的盈利水平
第四步确定股数
第五步确定各岗位购买数
第六步确定退出的约束机制
其他的基本上非关键点就不解释啦
海天集团股份有限公司股权结构
公司的控股股东为海天集团（持股58%），目前庞康、程雪、陈军阳、黄文彪、吴振兴、叶燕桥等6位实际控制人均为公司高管，公司核心高管都在海天工作15年以上，通过直接或间接持有49%的公司股权。
公司在2014年对进入公司6年以上的中层骨干员工实行了股权激励计划，中级管理层与技术人员通过直接或间接方式持有公司股票658万股（2020年转增后变为789万股），管理层和经营层与公司利益高度一致。进一步将员工与公司利益绑定，建立市场化的、长效的考核机制，激励政策具有持续性；此外员工的现金激励水平也处于业内领先。
佛山海天（高明）和佛山海天（江苏）是公司两个重要的全资子公司，2019年分别占公司净利润的84%和5%。另外公司为了拓展品类，分别收购了镇江丹和醋业和广东广中皇（腐乳），目前经营情况一般。
如何调动中层干部的积极性
给中层干部一个公平的机会
首先，对中层干部要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。一定要让他们清楚公司的远景，还有对他们的要求。并且，要为中层干部提供一个公平竞争的机会。曾担任过方正计算机公司总经理的冯沛然认为，一个企业激励机制不好不光是激励机制的问题，而往往是评价体制不好，评价体制不好往往是因为职责不清楚，职责不清楚往往是因为流程不好，流程不好，其实是架构的问题。分配机制要产生激励效果，首先要保证评价机制相对公平合理，否则拉开档次的分配机制将产生更多的混乱和更大的负面效果。
对中层干部进行职业生涯设计
除非中层干部对自己的能力不自信，一般来说大家都希望升迁到高层管理岗位。而对于高层管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。轮换周期通常为二～五年不等。现代企业中越是大型企业越不会出现预选内定"接班人的概念，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以企业全体职工都埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。这种现象称为疲钝倾向（mannerism）。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使中层干部保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。
物质激励不可少
为了充分调动中层干部的积极性，可以从物质激励和精神激励两个方面着手。物质激励有以下方式：工资；奖金；福利（如IBM公司为员工提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，乡村俱乐部的疗养待遇，公司筹办学校和各种培训中心，让员工到那里学习各种知识）；股权等。最常用的激励方式还是报酬激励方式。薪酬设计的要点，在于"对内具有公平性，对外具有竞争力。
精神激励更重要
精神激励有以下方式：成就激励，第一个也是总重要的表现形式就是合理晋升，对具有发展潜能、绩效优异的干部予以调升较高职务。晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号。（在工作中能否取得成就、获得自尊，实现自我价值？是否容忍差业绩的存在，让业绩好的员工觉得不公平？设立衡量标准，以反应出绩效和效率的提高）。我们可以看到，几乎所有的企业改革经验介绍里面都会用大幅篇幅说明他们实行了“公开竞争上岗制度”，甚至全员竞争上岗，原则就是空缺应该由最好的、最合适的人才来担任，不管是内部或外部人才均可。经过严格、公平的筛选和分析后，通常企业可以挑选到最好的人才。公平竞争政策体现市场经济本质，也激励员工提高素质。公司必须制定公平客观的评估以及选取人才的方式。第二个重要内容应该是工作本身应给员工成就感，在中层实行单一领导制，不设副职。许继集团的干部比例为3%.单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少，权责明确，矛盾减少，有助于形成高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。第三是企业要为中层干部作好职业生涯设计，使中层干部真正感觉到公司确实在栽培他们。
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