大家好，关于企业管理理念是什么很多朋友都还不太明白，今天小编就来为大家分享关于企业管理冷知识大全的知识，希望对各位有所帮助！
本文目录
企业管理理念是什么
一、经营理念的定义
（一）理念
理念就是理想、
信念。
它包涵两层意思：
有理想；
还有锲而不舍追求理想的信念。
（二）经营理念
经营理念是理念在企业经营方面的体现，它涵盖了企业为什么和怎样生存的问
题。企业经营理念整和了企业宗旨、经营哲学、企业价值观、经营方针、企业精
神等内容而形成一套有机的思想体系，它属于意识形态的范畴。
1
.
企业宗旨：企业宗旨是企业经营的最高目标和根本目的，它体现了企业的理
想与追求。就其内涵而言，有经济目的、社会目的、文化目的、生态目标，四个
目标层次不断升高。
但是，
在实践中，
企业决不能将四个目标的实现从时间上排
序，
否则就犯了酷似环境问题上先污染，
后治理的错误。
企业宗旨是一种综合目
标，不能割裂，更不能追求某一项的最大化。企业对内要实现其发展，不断提高
职工待遇，对外要提供合格产品、满意的服务，满足社会需求，从而为社会的进
步做出贡献。经营宗旨在各企业中有不同的表现，如松下电器的“产业报国”，
IBM
的“IBM
就是服务”。
2
.
经营方针：经营方针是企业运行的最高原则，不同企业有不同的经营方针，
不同的准则，
经营方针应能体现行业特征。
另外，
经营方针只有符合利益相关者
的期待，企业才能得以持续发展。
3
.
企业价值观：价值观是人们对价值的根本看法。企业价值观是在企业中占主
导地位的，
为绝大多数成员认同的关于客观对象的总观点和总看法。
企业理念的
其它几种范畴归根结底都受价值观制约，
价值观决定、
指导着其它几个要素。
如
小天鹅的质量观：
“当别人不能将你打倒的时候，
警惕自己打倒自己”，
可见它
对这一企业管理永恒主题的重视。
价值观是一种内化了的约束系统，
它作为一种自觉的意识来指导行为、
决策。
而
相对的规章制度也是一个约束系统，
但它是一种外在的，
人们被动服从的约束系
统，是“不得不这么做”。
4
.
企业精神：企业精神是企业理念的浓缩，是企业灵魂的集中体现，是企业在
生产经营活动中，
为谋求自身生存发展而形成并为员工所认同的一种健康向上的
群体意识。它统一于整体的价值观，像国航“永不休止地追求一流”的精神。
（三）经营理念的特性
涵盖了上述几项内容的经营理念是一个内容丰富的系统
,
它体现了企业最高目标
和最高原则，决定着企业的命运。这就决定了理念必然具有独特的性质，在此，
本文将其总结为精神性、指导性、概括性、高层次性、民族性和整和性。
1
.
精神性。理念是企业家们总结、创造并被员工广泛接受和认同的经营思想。
它潜移默化地影响、
同化员工心理和行为准则，
使其围绕企业理念结为一体，
朝
着共同目标努力，是精神财富，而非物质的。
2
.
指导性。科学合理的理念一旦确定，它将作为一种最高的“精神统帅”来指
导企业经营的重大决策。
3
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概括性。经营理念是企业运行长期稳定的指导思想，之所以能在不同时期、
不同情况下发挥指导作用，
就因为它是总括性的大原则，
而不是一个僵化的死框
框。其语言表达有一定的抽象性，如康佳的理念“康乐人生，精彩纷呈”。
4
.
高层次性。企业理念往往是企业高层领导人生理念的延伸，依靠企业家的权
2014年全国注册建造师考试
建设工程造价管理建设工程计价建设工程造价案例分析建设工程技术与计量
力和威望，尤其是威望来传播、渗透。例如金利来的“勤、俭、诚、信”的企业
理念是曾宪梓先生创业之初提出的，同时也是经营者本人的处世哲学。
5
.
民族性。经营理念属于思想意识范畴，它必然要受到社会主流文化、道德、
伦理的影响，具有民族个性。
6
.
整和性。
任何理念的组成都不是随机拼凑，
而是相互依存，
相互促进协同的，
是一个整和为一的有机体。
（四）经营理念与企业文化
经营理念与企业文化二者共同构成企业的精神资源。
企业文化具体反映和表现经
营理念，
同时又丰富了理念的内涵。
企业文化是在理念指导下，
由员工群体创造
并得到群众认可的价值标准和行动规范，还包括历史传统、习惯、作风、道德规
范和生产观念等。
其实，二者又是相互区别的。从内容看：企业理念是企业文化的核心，没有理念
概括的企业文化起码是层次较低的经不起竞争磨砺的短视文化，
也是没有特色的
文化。
企业文化还包括企业环境和典礼，
其仪式及企业英雄是企业动态文化，
是
有形的显文化。
而企业经营理念是潜在的精神资源。
其次，
企业文化的功能主要
是凝聚、协调，而理念则是指导经营战略，目标等的原则。总之，企业文化和理
念是相互联系又相互区别的企业精神资源。
二、企业经营理念的功能
企业经营理念是企业灵魂所在，对企业运行和良性发展具有战略性的功能与作
用。
（一）导向功能
企业经营理念可从根本信念，
价值取向上为企业行为和员工行为提供导向，
因而
理念是否科学合理直接关系到企业行为的正确与否。
适应社会进步需求，
符合经
济发展规律的理念易于被员工接受，
产生正导向，
引导企业壮大，
否则会阻碍发
展。如
1991
年，巨人集团提出“多元化”战略，同时向房地产、保健品、医药
领域进军，投巨资
12
亿造“巨人大厦”，因这种经营思想违背了企业发展必须
遵守循序渐进的规律，产生负导向，企业为此付出了惨重的代价。
（二）激励功能
企业理念既是企业宗旨、
方针和价值追求，
也是员工行为的最高目标和原则，
因
此理念与员工价值追求认同就构成员工心理上的极大满足和精神激励，
具有物质
激励无法达到的持久性和深刻性。
（三）规范行为功能
“行为”指受思想支配而表现在外的活动，
包括企业行为和员工行为。
企业员工
将企业存在的意义，
经营理念转换成一种心态，
一种思想，
一种精神在言行中自
觉表现。
员工队伍的复杂性决定缺乏系统标准约束的企业将是一盘散沙，
而简单
的政令已不能驾驭市场经济下的员工行为，
这就需要深层的、
理性的理念来诱发
员工的自觉性。
（四）凝聚功能
经营理念是企业内部一种粘合剂，能以导向方式融合员工目标、理想、信念、情
操和作风，
并造就和激励员工的群体意识。
价值追求和目标是员工行为的原动力，
因而理念一旦被认同、
接受，
员工自然对企业产生强烈的归属感，
企业内部就会
形成强大的向心力和凝聚力。
（五）亲和功能
企业理念中蕴涵的精神一旦被员工接受和领悟，就会极大地提高生产和服务质
量，
同时促进企业形象的逐步完善和完美，
赢得公众的亲和厚爱。
如中泰合资的
南通正大兽禽水产选择导入“草根化”经营理念，
即“不抢农民应得的利益，
不
把自己应承担的风险转嫁给农民，
帮农民致富，
培育自己赖以生存和发展的广阔
天地。
”公司把科技传授给农民，
以捐赠形式帮助农民，
使其“根”在广大农村
拓展。公司试营七个月，就获利
1200
万元。
（六）辐射功能
企业理念一经认同、
实践，
就会辐射到企业整体运行的全过程，
从而使企业行为
系统和形象表征系统得以优化，
提高企业整体素质。
不仅如此，
它还会产生巨大
的经济和社会效益，进而走出企业向社会辐射。如海尔“真诚到永远”的理念，
这种优秀的、
崇高的企业理念对社会公众是一种精神感召，
加之企业的认真实践，
公众通过理念感知企业形象，能够提高企业自身的美誉度。
企业经营理念是企业无形的指挥中心，指导着企业发展战略、目标、管理、可持
续发展等重大事项，因而，设定科学的理念就显得尤为重要。
三、企业应具有的经营理念
（一）
坚持以人为本
,
实现和谐发展和持续发展
胡锦涛同志在党的十七大报告中指出：
“科学发展观的第一要义是发展，
核心是
以人为本”。所以，“以人为本”的理念具有深刻的内涵。从社会层面看，当今
社会走出了资本时代，
进入知识时代。
生产经营的至关重要的因素就变成了“以
人为本”。
在企业经营管理中，
“以人为本”并不是简单劳动力转变。
知识代替
资本成为公司管理重要的短缺资源，是企业走向成功的关键。
企业生产要素无非分为人和物
,
因而存在两种不同的经营理念
,
一种是在价值
取向
“
物
”
为中心
;
另一种是以人为中心。
资本主义发展早期
,
以物为中心的
企业经营理念占据统治地位
,
在工人与劳动资料的关系中
,
设备是第一位的
,
人是机器的附属物
;
在生产者与消费者的关系中
,
生产是第一位
,
消费者则是被
动的。
随着经济发展和社会进步
,
这种经营理念的弊端逐渐被人们所认识
,
在此
基础上
,
人本观念得以确立并被广泛认同。
知识经济的到来更使以人为本的观念
普遍地深入到企业管理之中。从企业生产要素的角度看
,
人是第
一战略资源和第一生产要素
,
其他所有资源和要素只有通过人的劳动和创造才
能转化为经济效益。在知识经济时代
,
人力也是资本
,
而且是更重要的资本。
以人为本的理念体现在内部管理上
,
就是企业在管理过程中以人为出发点和中
心
,
围绕着激发和调动人的主动性、
积极性、
创造性展开工作
,
以实现人与企
业共同发展的一系列管
理活动。
美国管理学权威彼德
·
杜拉克曾说
,
企业或事业惟一的真正资源是人
,
管理就是充分开发人力资源以做好工作。
以人为本经营理念不仅体现在内部的管
理上
,
而且要体现在
企业对用户的态度上
,
体现在企业与社会供应商、
竞争对手、
媒体、
政府机构、
社区组织、
政党及宗教团体的关系上。这就要求企业必须重视相关者利益
,
承
担一定的社会责任
,
特别在产品的生产和销售上要充分考虑消费者利益和社会
利益
,
从而在良好的外部环境中实现自身发展。
以人为本是科学发展观的本质和
核心
,
也是企业经营理念的本质和核心。
（二）坚持社会效益与企业效益的统一
社会效益和企业效益如何平衡是企业经营理念中最基本的问题之一
,
能否科学地
处理二者关系事关企业的发展和命运
,
同时也影响社会进步。社会效益和企业效
益是相互联系、
相互影响的
,
具有内在一致性。
企业是社会的细胞
,
是社会大系统
中的子系统
,
追求物质财富增长是社会和企业共同的目的。社会的发展进步为企
业的经营和发展营造有利环境
,
而企业发展又是社会发展的基础
,
没有企业的发
展
,
现代社会发展不可想象的。
但社会效益和企业效益又是不完全一致的
,
主要表
现为二者目标的差异性、
利益的差异性。
社会发展目标不仅追求物质增长
,
而且
重视人与自然、
环境的协调发展和可持续性发展。企业的直接目的是获取经济
效益
,
追求组织满足。
社会目标相对于企业目标来说内涵更丰富
,
呈现广泛性、
综
合性、协调性、
可持续性。二者的不同还表现在社会效益不是企业效益的简单
相加
,
有时局部利益可能损害整体利益。
首先
,
企业利益主体地位必须确立
,
获利是企业基本职能和直接目标
,
也是社
会对企业的要求
,
不能用社会目标取代企业目标。
其二
,
企业的发展应建立在健
康的基础上
,
健康发展意味着企业经营者能以贡献社会为己任
,
树立崇高使命
感
,
坚持正确价值原则、
承担社会责任。这不仅是社会的需要
,
而且是企业自
身发展所必需。
正确价值原则是企业发展强大而持久的动力因素
,
是企业格调的
精髓
,
决定着企业的“人格
”
。有良好“
人格
”
的企业会遵循社会准则和
道德规范
,
从而树立起良好道德形象
,
良好的“
人品
”
和道德形象决定了社
会、
机关、
顾客、
商业伙伴和员工对企业认可和满意
,
“认可
”
和
“满意
”
无疑是企业最宝贵的经济资源。
（三）坚持长期利益与近期利益的统一
追求长期利益的企业着眼于理想
,
着眼于发展
,
追求短期利益的企业着眼于
“
生存
”
,
着眼于“
实用
”
。长期与近期不仅仅是指具体的长期目标和近
期目标
,
它是反映企业价值追求
,
影响着企业经营行为和作风的一种经营理念。
长期利益和近期利益既对立又统一
,
因此存在着对二者的权衡问题。
二者矛盾在
于
,
急功近利往往牺牲长远利益
,
但只有长期打算而不注意近期收获
,
就会失
掉机会
,
影响资本积累
,
也难以聚集人气
,
同样损害企业长期发展。
但二者又是
统一的
,
表现为追求长期利益可以使近期利益的获取更具方向性、
健康性
,
而
必要的近期利益又是长期利益的基础
,
只有把二者的有机结合才能保持企业可
持续发展。
（四）坚持质性提高与量性增长的统一
重视质性提高还是重视量性增长是两种不同的企业经营理念。
质性发展表现为企
业素质提高、
能力的增强、
属内涵式的发展。
量性发展表现为企业规模扩大和
速度增长
,
属外延式发展。
质性提高与量性增长既对立又统一
,
首先
,
二者是统
一的
,
表现为质性提高与量性增长互为条件、
互相促进的关系。企业规模的扩
大为企业素质的提高提供外部条件
,
而企业素质的提高也为企业规模扩张和速
度的加快奠定基础。但二者又是矛盾的
,
只有量性增长而没有质的相应提高
,
企业的实际功能就要下降
,
产生“
小马拉大车
”
式的不匹配效应
,
这种外延
式发展是不能持久的。
只有质性提高
,
没有量的相应增长
,
可能导致企业能力过
剩
,
丧失更大获利机会
,
最终会影响素质的进一步提高。
处理好二者的关系并不
容易
,
现实中不少企业更偏好于量性增长
,
重视规模和速度而忽视素质和效益
,
往往把有限资源投入到量性增长上
,
这种不适当资源分配必然导致低效果或负
效果的均衡。如患“
巨人症
”
的企业一味追求规模扩大和产值的增长而忽视
素质提高
,
因没有坚实的素质基础
,
一旦出现风波就在劫难逃。
量与质的有机结合是企业可持续发展本质要求
,
二者结合方式在企业的不同发
展阶段有所不同。
在企业发展的初期
,
随着产品市场扩大而一般导致自身规模扩
大
,
从而提高产出和收益。
此外
,
规模扩大往往伴随着商誉的提高
,
是企业
“
实
力
”
和“
质量
”
信号的某种显示
,
产生间接“
担保
”
效果
,
有利于企业
融资和销售。
即便如此
,
也只能是一种策略行为。
在企业有了一定规模和实力后
,
要把重点放在技术创新、
产品创新和管理能力的提高上。特别在销售市场不断
扩大的情况下
,
也要避免简单的外延式扩展。迅速膨胀的规模如没有素质作基
础
,
在动态多变的市场环境中
,
是难有持久竞争力的
,
甚至成为衰败的主要原
因。
（五）坚持创新和稳步发展的统一
“
求变
”
与
“
求稳
”
是企业经营理念中的两种策略思想
,
能否处理好二者
关系攸关企业生存和发展。
“
求变
”
是指以不断变革求生存的经营理念
,
企业
在行业之间的进出、
规模的扩张、
事业的扩大或收缩、
技术的提升、
产品的
更替
,
战略的调整
,
管理的改变
,
组织制度演化都是“求变
”
的表现。但“求
变
”
的后果具有不确定性
,
它可能为企业带来繁荣
,
也可能导致企业衰败。
变
化的不确定性在于人认识能力的有限性
,
很多时候企业难以准确识别矛盾的主
次及变化背后的内在逻辑。
“
求稳
”
是以稳定求生存的一种经营理念
,
企业
在组织、管理、
事业、
产品等方面调整缓慢是其基本特征。
“求稳
”
有多种
原因
,
也可能出自于人厌恶风险的天性
,
面对变化的无序性
,
人们害怕失败
,
自然产生追求有序发展的愿望
;
“
求稳
”
也可能是对现有成功的满足
,
成功企
业的人员对现有事业和工作有一种强烈的认同感
;
“
求稳
”
有利益方面的因素
,
一些人害怕失去业已存在的利益
;
“
求稳
”
有资产专用性和技能转换成本方面
的原因
;
“
求稳
”
也有能力的约束
,
企业因缺乏能力而无法变化
,
特别是创新
变化。
“
求变
”
与“求稳
”
是一对矛盾
,
但变化是矛盾的主要方面。因为内在矛
盾和外在压力决定了企业变化的必然性。
企业从孕育、
诞生、
发展到成熟是企
业生命的自然变化现象
,
这种变化来自于企业内部矛盾运动
,
变化才能发展
;
社
会政治环境、
技术经济环境变化而引起的变化是企业体现的一种
“适应性
”
变
化
,
适者才能生存。
但稳定是变化的一个环节
,
没有稳定的变化是一种盲目性的
变化
,
很可能导致“
退化
”
。
稳定还有这样的含义
:
企业进化不能借助跳跃来完成
,
而必须通过一些很细小、
具体扎实的步骤来实现。总之
,
“变中求稳
”
,
“
稳中求变
”
是企业发展的
客观要求。
“
求变
”
不等于创新
,
但创新必然包含着变化
,
企业只有创新才能
有真正的发展
,
只有创新才能防止退化、
才能突破生命周期的限制
,
达到持续
发展的目的
,
也只有创新才能求得企业真正稳定。
有什么关于企业管理的书籍值得推荐
最近两年学习了彼得德鲁克的管理理论，曾仕强教授的中国式管理都是值得推荐的，再者可以学习下教练技术类的管理书籍受益匪浅。
想开个小公司，应该从哪些知识开始学起
一、如果有其他股东参与，应该先学习股东和股权知识
根据每个股东的出资情况和资本投入方式，确认每个股东的股权比例和资本；根据每个股东的特点，明确每个股东的职责。
1、合理的股权结构是企业稳定的基石，因为股权分配问题而走向失败的很多；
通常认为比较好的股权结构是：创始人50~60%；联合创始人20~30%；期权池10~20%。这样既保证了领头人的绝对控制权，同时维护了其他合伙人的相对利益，也为公司的股权激励留出了空间，可用于吸引人才、激励员工等，又保障了未来融资过程中企业控制权不旁落。
2、不同的合伙人在公司都会有各自重要的角色；
不同的股东分别提供技术、专利、资金、场地、销售渠道等，要明确每个合伙人长期的责任、权利和利益。
二、公司成立以后，主要应该学习的是营销知识
开公司的目的是盈利，是赚钱，所以客户才是最重要的。没有客户，公司就无法生存。
无论公司做什么项目，最重要的就是赢得一批稳定的客户。采取什么样的营销方式，如何管理营销团队，要不要投放广告，才是最重要的，都需要初创者努力学习营销方面的知识。
一个管理者应该如何给下属放权
【引用】
著名的“科学管理之父”泰罗曾经提出高级管理人员应把处理一般事物的权限下放给下级管理人员，自己只保留对例外事项的决策权和监督权，如基本政策的制定和重要人事的任免等。
【观点】
一个管理者太负责任，总是事必躬亲，那么整个组织的活力就会逐渐丧失，一些组织机能就会出现退化。适当放权既能给下属锻炼的机会，又能使管理者从繁忙中解脱出来督导员工的工作，让员工保持较高的工作效率。
【原则】
但是放权一定要遵循“科学性”原则，而不是强下属所难，也不是偷懒推卸责任。一定要确保在对组织有利的前提下再实施放权。所谓的“科学性”原则表现如下：
1.抓大权，放小权
在组织中，不仅有日常琐碎的“小事”，而且也有关系企业生存与发展的“大事”。身为管理者，你不可能拥有足够的能力与精力去应对这一切。这时，你必须将日常琐碎的小事交给下属去完成，而自己跳出琐碎之外，集中精力去处理有关组织的诸如战略制定、机构调整、投资决策、人事任免等大事。
2.先“放”后“抓”
放权一定要适度，不能无度地把权力下放给下属，在适当的时候要加以控制或是回收。有些管理者对下属放权后，似乎忘记了自己身上的责任，疏于监管，致使上、下级之间脱节，从而让下属处于“无人监管”状态；反过来说，如果无时不刻地监管下属的权力运用，下属会感到过于受到束缚，从而导致工作积极性降低，这会对组织有消极性的影响。最有效的管理方式就是“放”与“抓”结合，让下属在有效的监管之下充分发挥个人能力，并保持与整体相协调。
3.不越级放权
在组织中，一般实行的都是领导负责制，这种体制具有明显的层级性。所以，在放权时，一定要掌握好一个适当的尺度，不能越级放权，而要按照层级逐级进行。否则，只会引起各级下属之间不必要的误解与职责的混乱。如何保证这种放权有秩序地进行呢？首先，注意命令的执行情况。命令执行的好坏，将直接影响任务的完成好坏以及组织整体部署。其次，有效沟通。管理者在放权后，要和下属保持顺畅的沟通渠道。下属需要及时汇报工作的具体进展情况，而领导者需要向下属提出相应的改进建议。最后，保持大局意识，统筹规划。一位领导在确认放权的必要性从而进行放权后，自己就有足够的时间与精力把握一些全局性的工作。这样做既有利于下级充分利用自己的权力施展自己的才华，又能保证各个部门的活动的统一协调，从而有助于从整体上进行把握与控制。
【总结】
抓权与放权是组织中非常普遍的现象，如若处理不好将直接影响组织的正常运行。在处理抓与放的问题上，一定要坚持科学性原则！——抓大放小，先放后抓，不越级行事。只有这样，才能有利于组织整体运行平稳，稳中求进！
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