很多朋友对于为什么现如今工厂上班员工，宁愿做一名普通技师，也不愿做基层管理者，问题出在哪里和不建议做公司管理不太懂，今天就由小编来为大家分享，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！
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为啥考研不建议学企业管理
原因很简单，其实就是刚提到的，管理学专业实在太泛了。
对一个本科生而言，要接触这么多个板块的知识，那就等于每个版块都只能学点皮毛。研究生学习管理，更没用。
为什么现如今工厂上班员工，宁愿做一名普通技师，也不愿做基层管理者，问题出在哪里
这是一个普遍现象，无论我们从事哪一行业，都想参与管理来证明自己的才学能力，但是恰恰就是这份追求让我们付出的东西更多。
比如我是交建行业，做一个普通技术员我只需要了解自己所处岗位工序所要掌握的知识和实践经验即可，但是我要是想做一个监理，那我就必须把全部工序的理论加实践统统拿下，因为监理工程师的职责和岗位制度决定了我不可能只熟悉一道工序，至少要了解单项工程的整体运作方式和所涉及到的行业规范。
换做是其它行业也是如此，管理者的前提必要条件必然是一个出色的技术人员，不然我该怎么去说服我所管理的这一部分人才呢？就好比说我若是一个监理的话，但是我懂的却不如一个工人或者技术员懂的东西多，那我岂不是非常被动吗？
但是在企业或者工厂中任职，管理者的形象和能力就大打折扣了。因为任人唯亲的案例全中国都非常普遍，这些人压根不需要懂什么技术，他们只会根据自己的喜好去判断一个人的是非功过，这就非常危险！正直且技术非常好的人，往往不屑于溜须拍马，他们更注重手底下见真章，而且这种人非常认死理，一就是一二就是二，生活中工作中哪有哪有那么多似是而非的东西存在！
可是事与愿违，恰恰就是这些业余的管理者出现打破了技术人员只谈技术的局面，我们往往都会看到那些善于沟通甚至溜须拍马的人可以通过更少的劳动去获得更多的报酬。这就是这个社会行业存在的不公平造成的，企业内部乱七八糟的事存在最多的往往不是一线工人，而恰恰就是这些所谓管理者。再比如，就算企业有良知，从出色技术人才中选拔人才参与管理工作。可是往往管理者的工资待遇也不会比普通技术人员高出多少，而工作强度却会更高，因为要负责多个岗位的管理，还涉及到权利划分问题，总之就是头疼的事一大堆但是钱却没多挣几个。
如果换做是你，你还愿意做一个管理者吗？就目前来说，想要在一个企业一个行业出类拔萃，我真恨不得去学分身术，一个人当几个人的干法才是得到上级或老板赏识的唯一出路。这真的就可行吗？这真的就公平吗？规矩是人家定的，咱只有执行和坚决执行的份儿，却不敢提反对意见。过去工人也好，农民也好，还有一个工会或者农民协会去为工人农民争取权利，减少这种不平等事件发生。现在，一切都为了利益最大化，谁还会有那个闲心帮别人赚钱呢？索性都只是去做自己份内的事，而绝对不参与管理工作才是上上策，这就是任何行业任何岗位，人们热衷于技术发展而忽视管理创新与权利监督的重要原因。我们很忙，忙得没有时间去管别人好与坏，他干的那东西行不行我不想为他负责。咱不说这种想法是不是缺乏集体荣誉感，请问这种所谓集体荣誉感或者说狼性文化带给一个普通员工什么了？老板个个都赚得盆满钵满，决策层个个风头出尽。而作为普通员工和基层管理者，除了没休止的加班和少的可怜的工资，我们还能要求什么？奉献完了学识能力奉献健康与青春，再去奉献就是玩命了，这都是不容忽视的社会话题。加班加点是能推进工作进度很多，但是长时间高强度工作，谁来保证员工的利益不会受到侵犯呢？所以，还是老老实实本本分分当个普通技工，至少这样我还能干多少挣多少，每天不用去开那个鸡汤会，回来不用去讲那个大话，搬弄那个是非。
做技术工作的不适合搞管理么
在企业发展需要，或在技术岗位表现出类拔萃后，往往会面临多元选择，是继续在技术岗位深耕？还是转职能管理或项目管理岗位？其实适合与否，关键看个人的职业发展规划和综合素质。
一、学习能力，交流协调等能力是否强
转岗涉及新知识的学习和吸收，这是面临新问题和挑战你能否适应的前提；而交流协调又是管理岗位胜任的必要条件。所以，转岗前需充分了解自己，了解新岗位情况，做胜任力评估。
二、看职业发展定位和空间
其实技术岗位也涉及管理，工作都是团体性工作，很多思路和理念是互通的，如若个人都能适应，可根据企业发展需要和职业发展空间综合考虑。
人尽其才，量才适用，转岗无疑是提升个人综合能力，迈步领导岗位的助力和契机。
为什么职能部门化不适合大公司
职能部门化最大的缺陷是：沟通太慢，决策人听不到炮火，具体经办人KPI与大目标不符合。
先说什么是职能部门化，就是把一个职能，比如销售职能，财务职能，采购职能，市场营销职能，生产职能分别设立一个大部门：销售部，财务部，采购部，市场部，营销市场部，生产部。
比如财务职能做成一个大部门之后，上面有CFO（首席财务官），下面是财务总经理，再下面是财务总监，中层是财务经理，基层干事的人是财务主管和财务专员
同样的，采购职能也做成一个大部门：上面是采购副总裁，下面是采购委员会（各种副总经理组成），再下面是采购总监，中层是采购经理，基层干事的人是采购主管和采购专员
现在假设你是互联网部门，因为春节返乡期间要在今日头条上面打个小广告试水一下效果，只要5000元。那么事前怎么向采购和财务申请这5000元付款呢？
大家来看一看，这么一个很简单的工作时候，职能部门化的问题就出现了（如下图的红线）：
你先把申请交给财务专员A，但是A不是专门为你服务的，她要同时对接七八个部门，所以你这么急的事情，A并不知道你急，或者她明知道你急，但她没有义务替你分忧噢，因为她的汇报对象是财务总监，不是你业务总监。
她要先把七八个部门的申请做完了，再来处理你这5000元的事情。
因为她的考核KPI是财务差错率，不是用户增长量。尽管全公司的生命线是用户增长量。
但是5000元超过她一个小专员的权限了，她要向上级汇报，所以邮件一直抄送到财务经理和财务总监那里。财务总监如果是一个70后或者60后，没有听说过今日头条的，他一看：今日头条是什么公司。一查：不在我们的采购供应商清单上面。他就会反驳你了：今日头条有什么好，我们之前的供应商人人网，开心网不好吗？为什么不在人人网和开心网上面投广告？
你好不容易向这位几乎从不上网的总监解释今日头条已经非常火爆了，而人人网和开心网已经呵呵了，那位总监总算开口了：我财务部门要为公司负责，你提的新情况新供应商的意见很好，所以我们要招开采购委员会，象今日头条这么优秀的后起之秀供应商，应该引进来嘛。
所以你就要耐心等候这封邮件被转到了另一个职能部门：采购部门。
上面说过：同样的，采购职能也做成一个大部门：上面是采购副总裁，下面是采购委员会（各种副总经理组成），再下面是采购总监，中层是采购经理，基层干事的人是采购主管和采购专员。
由于你引进了一家“优秀的后起之秀供应商”，所以要把天南地北的副总经理们召集到一起讨论是不是把“优秀的后起之秀供应商”今日头条公司列入供应商名单。这个召集工作，光是等候七八位副总经理的档期，就要一周。
总算等这七八位副总经理认可“优秀的后起之秀供应商”，你的邮件又要从采购专员这个最底层走起，又开始爬坡了。
所以，职能部门化最大的好处是相同职能的人员在一个部门，这个部门里都是这个职能里的专家，相互之间的考评和培训都是专业人仕对专业人仕，不会出现外行指导内行的现象。但是爬坡运动会导致效率极低，尤其在上一个案例中，很可能等流程走完，春节也过完了，这个互联网广告也失去了时效性了。
所以，现在很多“快公司”采取的是产品部门化，就是每一个产品设立一个虚拟公司，麻雀虽小，五脏俱全：把财务，采购，人力资源都以HRBP，财务BP，的方式进入团队，弱化之前的职能形KPI，比如财务弱化，更多的是背负最终全公司的KPI（互联网公司很可能是注册用户数，日活，转化率等），对于采购行为设定一个额度，放权给项目经理甚至运营主管
有一些销售型公司，或者日化快消品公司，采取区域部门化的方式。比如设立华东分公司，华北分公司等。每个分公司也有自己独立的财务，采购，行政部门。这样更方便属地工作，因为最接近炮火的都是前线的区域人员。
OK，关于为什么现如今工厂上班员工，宁愿做一名普通技师，也不愿做基层管理者，问题出在哪里和不建议做公司管理的内容到此结束了，希望对大家有所帮助。